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运营与供应链管理

MBA论文怎么写-并购效应的评价与推广

时间:2019/1/3 11:50:19   作者:www.paper580.com   来源:www.paper580.com   阅读:1270   评论:0
内容摘要:医药全产业链并购模式研究一一以某上市医药公司为例6并购效应的评价与推广 上市企业从起初的原料药生产企业,到如今的跨国投资的集团公司,28年风雨兼程,不断丰富产业链架构,到目前全方位、全球化的产业链,并不断提高自身的专业技能。6.1并劝效应的评价6.1.1并购模式与并钩绞效相关度 ...

医药全产业链并购模式研究一一以某上市医药公司为例

6并购效应的评价与推广

    上市企业从起初的原料药生产企业,到如今的跨国投资的集团公司,28年风雨兼程,不断丰富产业链架构,到目前全方位、全球化的产业链,并不断提高自身的专业技能。

6.1并劝效应的评价

6.1.1并购模式与并钩绞效相关度

    并购模式的选择与企业的核心竞争力息息相关,所以对于未曾了解过的新兴产业,所选择的并购模式,要以公司财务流动性和资金风险为考量,仍坚持以投资获得未来收益权为导向;但对于存在同行竞争的企业,或存在上下游关系的企业,前期对该领域已经拥有部分的技术能力或知识了解,可以采取收购或兼并的模式,进行规模经济的整合,充分互利双方优势而达到协同的效果。但是,无论哪种模式的选择,均是从长期角度的眼光出发,不可过干求短期利益,而使并购绩效未能达到预期目标。

6.1.2并购续效持续性有待提商

    我国当下资本市场发展不成熟,有时企业之间的并购产生是由于,过度追求规模经济、短期的经济效益,而忽视了并购效益是两方甚至多方的默契配合结果,往往单向助力并不能得到所期望的业绩。在实际操作过程中有时过于激进的决策,反而出现“过犹不及”的局面,所以并购绩效是一个长期规划的结果,需结合两家企业之间的配合度,或者被并购企业的产业情况,合理计划和安排,可将远期目标规划为短期目标,逐级逐次渐进达成,切不可急于求其最终结果,而不顾眼前亚待解决的问题,所以只有科学和细致的部署,才能将通过并购获得的管理效应和协同效应得以维系。

6.1.3企业并钩存在风险

根据哈佛学派的SCP范式分析得出,医药企业的进入壁垒不高,致使新企业不断涌入该行业中,从而可能带来低效率和高竞争的潜在风险,从而企业并购进行资源整合成为该竞争环境中势在必行的手段,但是并购过程中,企业之间的差异是不可忽视的问题,例如企业核心价值观、企业文化等,尤其对于被并购企业的人员安置问题,潜在社会动荡的隐患,均对并购模式的正确执行产生了间接的负面影响,所以如何减少不利因素或者化消积条件为积极动力,也成为企业在并购道路上需要考量的问题之一。

    此外,两个企业之间的并购行为会引起整体绩效上升/下降的风险,因经营管理方面不尽相同,导致上下级信息传递受到影响;又因企业历史情况或者领域思维方式的差异,致使企业各层级带动存在障碍。所以,企业不可过度追求规模的扩张,需要结合自身优势/劣势(C SWOT分析),从科学角度对并购进行规划,减少潜在的沟通成本,使整体绩效向正向引导,最终才不会引起规模不经济。

6.1.4并购对企业的盈利效果不一

    本文中,企业对并购目标的选择,是从自身角度出发,并不是完全接受被并购企业的所有信息,只是以“取其精华”的原则,对标的进行资源整合和优势利用。例如,与海外公司的联合,基本是以投资方式进行,取其未来可能或现在可以给企业带来利益的角度,以最终利益关键点的产品为考量。海外研究机构有发达的技术科研成果,但缺少资金供应者的投资,而国内企业有资本市场的运作,但缺少未来技术所带来利润增长的产品,两者取长补短而产生了双赢的局面,从而推动了并购模式的不断更新。所以盈利方式,不一定只按财务角度进行评判。

6.1.5并钩模式不同行业表现不一

    只有选择适宜的并购模式,才能让并购项目进展顺利、企业才能达到并购的初衷,最终实现有效资源整合、完成全产业链的扩展。

    当然,从并购目的角度,从产业整合的并购模式分析,针对不同的行业,其所选择的并购模式也是不一。横向并购,一般适用于依赖市场规模经济效应的方面考虑,可以通过横向购入企业,不但可以削弱行业内竞争局面,而且扩大市场份额,而实现规模获利。纵向并购,则适用于受上下游生产原材料的价格波动影响的产业,比如石油业等,通过纵向并购,实现产业链的合并,减少中间沟通成本、转移成本等,以实现最终全产业链的规模经济,但一般这种并购存在垄断法规的限制。而混合并购,则适用于多元化经营的企业,比如传媒行业等,通过混合并购,企业可以充分利用自身优势,分散经营的各种风险。

    从并购支付角度,保证并购的顺利进程,无外乎资金链的问题。并购企业需要足够资金维系自身的经营发展,而投资行为是未来立足于市场的基石,所以企业只能从自身的能力,包括人员配备、财务利用等情况出发,对于被并购方企业的选择上,如果现有能力不足以支持收购规模大企业或风险大的企业,建议可以从墓金角度出发,有资本市场的大力支持,会减轻企业当前财务压力。

6.2全产业链并购模式的推广

    企业做为一个资本经济实体,是繁荣市场中的单位组成部分,也是全球化经济体系中微小经济体,所以就其本质来言,企业强大会带动国家市场的欣欣向荣,也会推动全球市场条件的改善,进而并购道路的走势关系到国家和全球的未来命脉,所以下面从三方面,即企业自身角度、国家行业角度和全球经济角度,进行推广解析。

6.2.1企业自身角度

    6.2.1.1寻找和发挥自身优势力

    (1)产品角度

    企业所售产品决定其位于某种领域,产品的在市场的可誉度决定消费市场的增减,直接决定利润率的高低,所以企业需培养自身核心产品的创新能力,提高市场好评度,为并购道路铺好前期资本基础,以及融入未来并购方占有主导地位。

      (2)企业角度

    由上节所述,产品的优劣决定企业利润,同样也决定该企业是否成为并购目标,所以并购方在规划未来行业战略图时,在全产业链的架构下,某种产业的发展在市场中的未来预期,所并购的企业是否助力于提高核心竞争力,都成为企业选择企业的决定因素。企业是活生生的有机体,存在思维和能力性,所以外在的并购与内在的协同,步调一致,才能不断赢得并购捷报。

(3)管理角度

    企业的诞生之时,就已经开始其未来长征路,而在其行进旅途之中,不断会产生种种问题,所以管理手段也隐形于企业生命之中。并购会带来两企业或多企业这间的协作问题,而管理手段的提升势必成为焦点,故而分工明确的职属范围、有效沟通的传达方式、矛盾分歧的解决手法和最高决策、财务预算和利润分配的合理制定,以及创新管理方式的推衍更替等等方面,均成为并购道路上的斑斑点点,需企业积极面对而提升自我解决能力。

    6.2.1.2多元化全产业链的整合

    产业链是企业生产线的理论概念,而多元化则是对企业规模的总称,这样组合的名称,则是对企业未来规划做出的一个蓝图版本。当今社会,单一品种的企业势单力薄,对行业内微小变动,都会心惊胆战,因品种过于单一,市场对其容纳性会随日减弱,尤其存在创新型的替代品,将对企业是致命的打击,所以多元化产业链是企业未来,分散企业经营风险的必然选择。而且多元化的战略布局,对并不分散核心竞争力,而是增强核心竞争力,多条产业链的并购发生后,企业势必会排续未来的发展方向,从而减少波士顿矩阵中瘦狗产品线的存在,而推动企业整体核心能力的发展。

6.2.3借助资本市场,推动全产业链战略

      (1)积极利用资本市场优势,优化产业的投资和金融融资的配置

    不断发展壮大的国内资本市场,以及和西方资本市场的联动,使企业并购融资时,不再因资本短缺,致使志在必得的目标而夭折。企业可以充分利用已有资金,也可以在其基础上,通过融资墓金、股票交换并购、资产并购、杠杆并购等多种方式,在资本市场上积极统筹有利资源,取得并购目标。

      (2)实质资产资本与虚拟金融资本良好的匹配度

    企业一旦借助于资本市场的运作,势必会带来虚拟金融资产的填充,而并购绩效的时滞,导致实质资产并未当时立即获益,所以两者的契合度成为企业需考量的潜在风险。此外,迎合战略发展的需要,企业的全产业链宏伟蓝图,会带来产业资本的不断扩大,这时企业自有资本毕竟不足以维持久远,必将渗透到金融虚拟资产,而虚拟资本直观体现在股票的增减,所以企业维系其涨幅,也必将不断寻求利好消息,即投奔并购产业的浪潮。如此循环模式,在其实质可能潜在夸彬大资本利用率,但并购绩效的合理科学地规划,会将其风险转化为企业的并购预期。所以如何平衡产业投资力度和金融市场融资之间的配合,成为企业优化并购模式的考虑因素之一。

      (3)目标产业的先导优势

    企业生存之初拥有单一产业优势,而独守某一领域,必将类似于“战场上,没有恺甲的战士”,所以只有人心斗志,没有优良的武器,不足以立久沙场,这时企业需要并购引入新鲜血液,填充竞争力中薄弱环节,进而新产业的选择成为全产业链的决定性因素。正由上述第二点所言,平衡资本市场和产业布局,此为前期筹备,待以完成后,产业的选择将与未来盈利相联系,产业在市场中的接纳和认可、产业1}7的互补和独立、消费群体和目标、国家政策和监管等因紊,成为对产业准确测量的关键影响因素,进而决定产业的未来战略投资。企业不要盲目追逐全产业链的扩充,而忽视产业本身或者产业间的协作,只有把握好产业发展格局的节奏,才能获得资本市场和全产业链的双赢结局。

    6.2.1.4结合行业情形助力企业狩猎

      (1)产业链内

    根据SCP范式分析的计算方法,可以很快了解某一行业的具体情况,但理论分析往往不能与实际情况完全吻合,从而产业内存在各异的局面。企业在立足本领域产业链,分析自身优势/劣势(SWOT分析)基础上,衡量对某一产业链的管理和控制能力,以及并入后或被并购后的情况评估,如产业链的管理方式、产品工艺流程、物料利用、资源分配、人员技术水平、营销渠道和行业监管等方面,与现有产业链的匹配情况和协作结果,正如本案例中,企业拥有西药产业链,并购中药产业链、生物产业链等,均可以降低成本,又可以提高管理绩效的角度,进行考量。

    (2)产业链间

    不同产业链类似于娱蛤的多只触角,产业问的协作,直接影响企业的前进动力和方向。而不同产业链的并购行为,取决于企业对未来行业的审视,从战略格局和企业定位的角度出发,拿捏产业链取舍。此外,企业不断扩充自己规模,带来规模效应的同时,也需要把控产业链间的摩擦度,如平行产业链、交叉产业链还是混合产业链等因素,需制定不同的管理方式,与之相协调,最终也使产业链间的并购得以成功。

6.2.2国家行业旁度

    6.2.2.1行业管控

    (1)构筑产业集团为核心的行业目标

    产业整体绩效决定行业未来发展形势,本文中根据SCP范式分析,中引用经济学家植草益的计算公式,测算出医药行业的规障碍系数d=0.0135%远小于5%,如此小的进入壁垒值,以致行业需要加强管控,不断出台业内法规管制,例如浙江省食品药品监督管理局20182月起实行的《浙江省药品生产流通飞行检查实施办法(试行)》,企业要时刻保持GMP意识,生产许可证随时可能因为飞行检查(指事先不通知被检查企业,由官方机构实施的现场检查)而被吊销。行业的严格管制,可以增强业内企业的竞争力,以及培养优秀企业的生存能力,同时,又可以发现和舍弃技术和管理落后的企业,不断提高产业集中度,使社会资源得以充分利用,行业整体可以减负前行,最终企业全产业链的目标与行业产业集团的目标相一致。

    (2)促进信息技术传播,推动企业发展

技术不断革新为产业并购创造了有利条件,尤其是信息技术,以其强大的推广力和渗透性,已经对各行各业均产生了影响,近些年流行的“互联网+’,的新业态,推衍催生出各种新兴行业,以前带动原有行业的大步向前,已经创造出社会经济发展的一种全新形态,所以信息技术的渗透作用,对产业的发展已经超过历史上任何其它技术。正如Zhao Zihan(2014)从中国纺织业的角度,谈及高科技带动纺织业的全产业链的快速发展[f}l。所以,各行业利用信息技术推动传统产业,向高科技和以技术为导向的发展模式,以加快传统产业的整体改造,提高产业在全球上的竞争力和影响力,已经成为国际发展潮流。例如,实验室信息管理系统是以数据库为核心,结合信息技术和实验室管理的一种信息化工具,有助于实验室降低运作成本,提高工作效率;除此之外还有,ERP系统(Enterprise Resource Planning)一种高度集成应用系统,覆盖客户、项目、供应链、仓库和生产等多方面管理工作,等有形有色的系统软件。此外目前机器人仓库管理和生产流程线的机器自动化处理系统,均由信息技术电子控制。行业各种检查针对电子记录模式已经三令五申,人工书写已经逐渐不为官方机构所认同,另外数据完整性法规严格实施以来,不断有企业吊销生产许可证书,所以信息自动化设备的应用,不旦可以为企业减少人力成本、提高劳动生产率,还可以为企业赢得官方的信任,从而维持其优势产业前进动力,这也标志着传统制造业走高科技领域。

      (3)营造良好行业环境,助力企业前行

    积极推动并购行为的发生,淘汰弱势产能、提高产业集中度、发挥企业竞争能力、增强技术创新优势,从整体上使产业具有对抗风险的能力。每个行业的诞生,有其历史和原因,但并不是永久被需,例如1975年发明世界第一台数码相机的伊士艾柯达公司至2013年走完其最后生命旅程申请破产,追其原因是时代进步,数字技术终结了胶卷柯达的命运。所以行业内监管需要有的放矢,增强主导产业的合理管制、扶持新兴产业的大胆创新、减少落后产业的资源投入,使整体行业阳光前行,这样才创造出有利于企业成长和市场活动,以实现企业的可持续发展。


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